Posztsorozatunkban arról írunk, hogyan lehet beindítani egy budapesti vállalkozást. Megmutatjuk, mit kell tenned, hogyan kell tervezned, és mire számíthatsz, ha a fővárosban nyitnál egy új helyet. Akik eddig alkalmazottak voltak, így belelátnak, milyen kockázatokkal jár a vállalkozás, akik pedig vállalkoznak, segíthetnek a posztokon, kommenteken, emaileken keresztül, hogy mások is vállaljanak kockázatot, mert - sokszor - megéri.
Néhány éve még kiröhögtek volna, ha azt mondom: a sikeres vállalkozáshoz vezető út egyik legneuralgikusabb pontja, hogy találj néhány megfelelő alkalmazottat. Vagy egyáltalán, olyat, aki hajlandó dolgozni.
Tavaly foglalkoztam már a témával ebben a posztban. Az állításom: nem az a baj, hogy nem lehet olcsón jó munkaerőt találni. A helyzet az, hogy hiába ígérsz fölé az elvárt jövedelmének, a legtöbb állásra jelentkező még így sem jelenik meg a próbanapon, eltűnnek, és a telefonjukat sem veszi fel többé nekünk. A különös viselkedés épp a pályakezdők körében mutatkozik meg, akiknek elvileg most kéne igazán odatenni magukat. Én legalábbis így emlékszem pályakezdőként saját magamra.
Több helyről is megerősítették a siralmas helyzetet a gasztronómiai vállalkozások esetében:
- az álláshirdetésedre jelentkezik 30-40 ember
- nem nagyon válogathatsz (mindjárt meglátod, miért), ezért tényleg csak a tuti buktákat szanálod ki. Ha azonban jól előszűr egy profi HR-es, akkor marad legfeljebb 15-20 önéletrajzod. Mindegyiküket behívod interjúra.
- Ebből 10 ember jön el a személyes interjúra
- a 10-ből 3 ember jelenik meg a próbanapon
- még szerencse, hogy akik a próbanapra eljönnek, többnyire maradnak is, remélhetőleg legalább három-négy hónapot
- aztán mehet az egész elölről.
Persze van megoldás. Nem, sajnos nem az agysebészi elvárható bér. Itt írtam egy posztot arról, hogy a bérek mekkora hányadát adják ki a bevételeknek (a legnagyobb részét), és beleláttam, mennyit tud keresni egy kicsit is elhivatott, a munkájára igényes pék, felszolgáló, a jobb helyeken. Nincs okuk a panaszra.
A megoldás ennél sokkal bonyolultabb. A megoldáshoz a Zinget hozom fel példaként, mert azt látom, hogy példa értékű, amit ők művelnek ezen a területen. Már évekkel ezelőtt ráéreztek a munkaerőpiaci válságra, és nagyon sokat dolgoztak, hogy mára egy összetartó, erős csapatot hozzanak létre, akik szeretnek ott dolgozni, ahol.
Lássuk a sztorit, a kezdetektől.
A Zing egy lakókocsiként indult, talán emlékeztek rá. Összesen hatan voltak a cégben, sütötte a húst a két ügyvezető is, egész nap együtt voltak, mindenki tudott mindenről, minden egyszerűnek tűnt. Legalábbis munkaerő-szempontból.
Aztán jött még egy kocsi, és még egy. A Király utcai egység, aztán még három. Ma a Zingnek 120 alkalmazottja van. És 120 embernél semmi sem működik úgy, mint hatnál. Nem is válogathatsz ki olyan gondossággal egyszerre huszonöt embert, mint amilyen gondossággal az indulásra toborzol négyet. A fizetést emelheted, ameddig az áraid engedik, aztán alternatív megoldásokat keresel. Lássuk, mit találtak ki a zingesek.
Például, hogy a jattot teljes egészében odaadod az alkalmazottaknak. Természetesnek tűnik, de a magyar piacon nem ez az általános gyakorlat.
A dolgozóknak maximális beleszólása van a munkaidő-beosztásba, amíg mindig megvan a megfelelő számú ember. Így ha valaki diák, és csak hétvégén tud dolgozni, az is megoldható.
Bevezeted a teljesítmény alapú bónuszokat. Meghatározod, hogy az adott étteremnek mi az elvárt napi bevétele, azon felül megosztod a nyereséget a dolgozókkal.
Kiírsz napi versenyeket, adott termék értékesítési számait határozod meg. Az e fölött teljesítő emberek és helyek szintén bónuszt kapnak. Ezzel megtöröd a munka monotonitását.
Külön díjazod a Tripadvisoron, Google-ön legtöbb jó értékelést begyűjtő helyeket
Támogatod a dolgozók jogosítványszerzését: előre kifizeted nekik a teljes összeget, és apránként kéred vissza a 80-90 százalékát, a többit te állod. Ha a munkavállalónak a munkájához kell a kocsi, akkor kifizeted a teljes jogsi árát.
Amíg idáig eljutsz, párszor megütöd a bokádat. A Zing vezetői is megtették, volt, hogy támogatták a tanulását egy újonnan érkezőnek, aki a papír birtokában már lépett is le a cégtől. Legközelebb óvatosabb leszel, és persze kialakul a természetesen belülről fakadó bizalom helyett egy óvatosság az első időkben.
Ahogy egyre több alkalmazottad van, természetesen te kiállsz a pult mögül. Sőt, ki kell nevezned vezetőket is, akik magasabb bérért cserébe felügyelik az adott egység munkáját. Aztán, ha már sok egységed van, kinevezel területi vezetőket is. A Zing méreténél már ilyen a hierarchia: ügyvezető - területi vezető - étteremvezető - művezető - sztaff. Igen, jól látjátok, öt szintű hierarchia, egy hamburger-láncnál.
Amit még a siker titkának tart a tulajdonos Eszti és Ádám, hogy a vezetőket a sztaff közül emelik ki. Bár ez sem könnyű: nagyon kevés az elhivatott fiatal, és még akkor sem akarnak több felelősséget felvállalni több pénzért, ha a képességeik abszolút megvannak hozzá. Van, hogy sokáig kell könyörögni nekik, hogy beadják a derekukat (persze pár hónappal később már élvezik a dolgot).
És ami elsőre apróságnak tűnik, mégis nagyon fontos: mindenki elmondhatja a véleményét, és értékeli a vele együtt dolgozókat. Az ügyvezetők a területi vezetőket, ők az étteremvezetőket, ők a művezetőket, ők a sztaffot. És a sztaff bárkit, akivel együtt dolgozik, sőt, a céget is. Ezek az értékelések rendszeresek, név nélküliek, és az ügyvezetők mindig gondosan beépítik őket a soron következő meetingekbe.
Apropó, meeting. Képzeljétek, ebből mennyi van. Eszti és Ádám pedig fontosnak tartja, hogy mindenki úgy érezze a cégnél, hogy van rá idejük, le tudnak ülni akár egyesével az emberekkel, ha valami gondjuk van. Ha pedig örülnek valaminek, azt is látják: jól csinálnak valamit. A legtöbb pozitív értékelés a legutóbbi felmérésen: jó légkör, jó fizetés, jófej főnökök, lehet fejlődni, biztonságban érzik magukat, hiszen növekszik a cég, és amire nem számítottak:
jó érzés minőségi kaját eladni moslék helyett.
Igenis, ez is fontos a dolgozóknak.
Van még egy fontos kérdés, ami 120 embernél felmerül: Pisti el akar menni jövő héttől, kell egy kasszás a helyére. Ki legyen az?
10-20 alkalmazottnál a válasz automatikusan jön, hiszen fejben tartod a dolgokat. Itt már nem, és a Zingnél pont ezért vezették be az e-learninget. A tananyagok interneten elérhetőek, a tesztek ugyanott kitölthetőek. Aki szeretne feljebb lépni, elvégzi a következő tanfolyamot (persze tréninget is szerveznek neki előtte), így a rendszer egy kasszás teszt sikeres elvégzése után az adott személyt már potenciális kasszásként mutatja. Így Pisti helyére máris lehet válogatni a jelöltek közül, sőt azt is látni, ki hányadikra, és hány ponttal teljesítette a tesztet.
A Zingre jellemző folyamatos fejlődés egyébként itt is tetten érhető: már a fentiek is olyan szintű szervezettséget mutatnak, ami egy hamburgerező esetében szinte elképzelhetetlen Magyarországon. De ők továbbmennek: belső marketing rendszert dolgoznak ki, vagyis a dolgozóikra mint ügyfelekre tekintenek, és megpróbálják úgy formázni a céget, hogy a leginkább kielégítsék az igényeiket.
Nekem felmerült, hogy ha ennyire megbecsülik a dolgozókat, akik tudják, milyen nehéz jó munkaerőt találni, az a visszájára is fordulhat: nagyon elkapatják magukat a munkavállalók. Eszter elmondta, hogy egy picit érezhető ilyen hatás, de nagyon fontos, hogy eközben végig tartsd magad az elveidhez. Ha valaki a cég megítélését veszélyeztető módon viselkedik, akármilyen ígéretes volt, el kell küldeni. Borzasztó nehéz ez az egyensúlyozás.
Az ötlettől a bérleti szerződésig
Cégforma és hivatalos szarakodások
Az üzleti terv elkészítése
A Jó Termék titka - hamburger
A Jó Termék titka - kenyér
A Jó Termék titka - fagyi
A kivitelezés nehézségei
A marketing és a PR jelentősége
Hogyan vegyél fel alkamazottat?
